http://www.equiposytalento.com/noticias/2016/11/08/las-universidades-corporativas-claves-en-la-transformacion-digital?platform=hootsuite

 

Difusión de Best Pratices

Cada vez es mayor el número de compañías que apuestan por explotar de una más eficaz y rentable el conocimiento interno. De este modo, asistimos a un movimiento de los responsables del aprendizaje hacia la identificación y selección de las mejores vías para transmitir/difundir las Mejores Prácticas entre los empleados de cada unidad de negocio.
En éste sentido, os adjunto, una tabla de vías para comunicar eficientemente Best Practices que acabamos de crear para el canal de tiendas de una compañía del sector teleco.
1-Realización de un concurso de Best Practices
2-Best Practices applications par tablets
3-You Tube para el canal tiendas
4-Blog del modelo de empleado del canal
5-Realización de un Ranking de Best Practices
6-"La mejor Tienda" en implantación de Best Practices
7-Customer Survey a clientes sobre experiencias de éxito
8-Operación Triunfo basado en la comunicación de Best Practices
9-Creación de un simulador de tienda con interacciones con clientes
10-Creación de un itinerario de desarrollo basado en Best Practices
11-Certificación a los empleados de tienda en un programa de Best Practices
12-Programa de "Peer Coaching" entre creadores y destinatarios de Best Practices
La lista se complementa con iniciativas más concretas "ad hoc" para la compañía que podría compartir con vosotros si lo considerais de interés. En vuestros comentarios podeis añadir más posibles iniciativas de difusión de Best Practices.

Nuevo Modelo de Aprendizaje

Cada vez es mayor el número de profesionales de la anteriormente llamada formación que visualizan el relevo que se está produciendo en la gestión del aprendizaje en la empresa.
En pocos meses, la visión de la función de formación, se ha transformado con una celeridad sorprendente que posterga a aquellos que hayan estado de vacaciones o centrados en el día a día sin levantar la vista.
En ocasiones, cuando converso con expertos en el sector, acudo al símil de explicar que el cambio que se está produciendo en la función de aprendizaje, recuerda al momento en que las empresas comenzaron a utilizar portátiles en el trabajo. Hoy se considera normal, pero el salto del ordenador de sobremesa al portátil no fué un proceso parecido en todas las compañías, todavía, algunas que no lo han dado. En mi opinión, sólo algunos responsables de aprendizaje perciben la revolución (el "upgrade" de versión, en términos de software) que se está produciendo en el modelo. Se está evolucionando del estado 1.0 (presencial + e-learning) al mundo 2.0 (comunidades de prácticas,portales,informal learning,herramientas de apoyo al desempeño, user generated content,tags,...) Del paso del experto/gurú al desarrollo de nuevos valores como el de la meritocracia.
La mayoría de los responsables creen que estamos en el momento de añadir "innovaciones" a su modelo, cuando lo que varía realmente es la estructura básica del sistema de aprendizaje.
Los cambios se podrían categorizar en cuatro entornos: 1)el de las premisas, que son radicalmente distintas al las del Antíguo Régimen, como por ejemplo la necesidad de individualización del aprendizaje,2)el de los contenidos, las competencias son estáticas y se quedan anticuadas el día que acaba su redacción y se lanzan, se pasaría a trabajar en "winning behaviours" o "skills of future",3)el de las metodologías, en las que se sobrepasa la voz del experto primando la opinión de los usuarios, así tenemos, por poner un caso real, concursos de videos generados por los empleados para explicar la estrategia de la compañía, y 4)el entorno de la herramientas, los proyectos de aprendizaje tendrán que crear o estar adheridos a herramientas de trabajo o de ayuda al desempeño- Un proyecto fértil, será aquel que aporta una herramienta o widget o EPSS que el usuario incorpora a su escritorio.

Liderar "millennials"

Recientemente hemos asistido al rebote que han sufrido recién ingresados en multinacionales dejando la compañía a las pocas semanas de su incorporación.La totalidad de los casos que conozco han sido candidatos/empleados nacidos con posterioridad a 1980, por lo que les corresponde ser pertenecientes a la generación "millennial", seguidora cronológicamente a la generación X, y cuya principal característica consiste en el uso intenso de la tecnología.
La razón principal de este hecho podría basarse en la mutación de los valores empresariales tradicionales y por tanto de las expectativas que tienen los "millennials" cuando se incorporan a una compañía.
En las premisa básicas de Talent 2.0 (nueva forma de gestionar el talento en las compañías) se estudian dos facetas básicamente: La forma de atracción de los "millennials" y los mecanismos para su retención.
Una vez seleccionado un "millennial" la compañía tendría que favorecer el desarrollo de sus valores dentro de la organización, se darían así entrada a nuevas pautas en el trabajo que garanticen:
1-Autonomía: Flexibilidad horaria, trabajo por proyecto no por horas,...
2-Transparencia: "Despachos abiertos", conocimiento de la estrategia y de los objetivos,...
3-Personalización: Acceso a "widgets" y a perfiles sociales corporativos,...
4-Integridad: Normativa "paperless", meritocracia,...
5-Colaboración: Equipos de trabajo, "peer coaching",...
6-Entretenimiento: Sentido del humor, espacios de ocio,...
7-Velocidad; Acceso a información "on line", aceptación del error como aprendizaje,...
8-Innovación: Espacios creativos, considerar nuevas ideas,..
Cuando el "millennial" recien incorporado no encuentra este medio ambiente vuelve a su situación anterior buscando puestos de trabajo que le permitan "vivir" laboralmente.

Explotación del conocimiento interno

Tal y como tenemos recogido en nuestro Informe de Tendencias en Aprendizaje 10-12, las compañías tratarán en las próximas iniciativas que lancen para sus empleados rentabilizar el conocimiento ya existente en la organización. Se inicia una era en la que se primará la identificación y clasificacion de expertos en contenidos clave, cobrará gran relevancia la creación de mapas del conocimiento de los equipos, se concederá gran peso a los contenidos generados por los ususrio ("user generated content") y en primer lugar habrá que ordenar, seleccionar y poner a disposición de la empresa el conocimiento existente.
En este sentido, una gran entidad financiera española de ámbito internacional va a iniciar un proyecto cuyo objetivo consistirá en la selección, clasificación y difusión de los contenidos de alta utilización o impacto que existen en las distintas empresas y paises del grupo.

Herramientas de Gestión del Cambio

Recientemente una compañía del sector consumo, dentro de su comité de aprendizaje que se reune periódicamente para potenciar y conducir la gestión del conocimiento, ha acordado trasladar las herramientas de gestión del cambio que usa en su area de producción a otros departamentos de la empresa.
Éste es un ejemplo dentro de un conjunto representativo de compañías multinacionales que conceden una prioridad notable a la gestión del cambio como competencia en sí misma para acelerar la evolución de las compañías desde el modelo Enterprise 1.0 a Enterprise 2.0.
No será suficiente el diseño preciso de nuevos procesos de trabajo, ni la adquisición de las más modernas herramientas 2.0 ; la transformación de la compañía quedaría muy ralentizada si no se trata de modo intenso la evolución en la forma de trabajo. Para ello supone una gran ayuda dar a conocer y entrenar a las distintas areas de la compañía en herramientas para la gestión del cambio. Es decir, poner a disposición de la organización un Toolbox de Change Management que concience y sirva de ayuda a los empleados en la evolución 1.0 a 2.0, ya que se constituyen realmente en consultores internos.

Leaders as Teachers

Recientemente una compañía de servicios, a la hora de planificar su estrategia para los tres proximos ejercicios, sufrió una catarsis en el seno de su Comité Ejecutivo:"sus mandos no comunican eficazmente a sus equipos ni la estrategia, ni la forma de trabajo, ni los nuevos productos".
Este Comité Ejecutivo, que se reune semestralmente dada su internacionalidad,obtuvo como conclusión principal que los lideres de la compañía deberían ser los entrenadores continuos de sus equipos. Lo llamativo de los debates estuvo en que los miembros que se lamentaban en mayor medida de la falta de implantación eran los mandos que menor tiempo dedicaban a entrenar a sus equipos. Un segundo tópico consistió en que los equipos menos entrenados eran aquellos en los que el mando no ejecutaba o desconocía donde había archivado la documentación recibida en cada reunión.
A la conclusión de las jornadas de reflexión se establecieron cinco acuerdos básicos:
1-Los lideres son los entrenadores continuos, no esporádicos ni ausentes, de sus equipos.
2-Sin inquietud de aprendizaje en el mando no se puede pedir desarrollo al equipo.
3-Si nos enfocamos en trabajar "sólo" en lo que vendemos hoy, el equipo y su jefe al mando no nos valen para mañana.
4-Las ayudas externas como procedimientos, archivos, monitores "ad hoc", desplazamientos desde la central son estériles sin la concienciación del mando de que es el principal resorte para la implantación.
5-Buscar un libro en Amazon llamado "How to click in the Execution option for Dummies Leaders", con la idea de aprender a abrir archivos donde llega la información a transmitir.