Recientemente una compañía de servicios, a la hora de planificar su estrategia para los tres proximos ejercicios, sufrió una catarsis en el seno de su Comité Ejecutivo:"sus mandos no comunican eficazmente a sus equipos ni la estrategia, ni la forma de trabajo, ni los nuevos productos".
Este Comité Ejecutivo, que se reune semestralmente dada su internacionalidad,obtuvo como conclusión principal que los lideres de la compañía deberían ser los entrenadores continuos de sus equipos. Lo llamativo de los debates estuvo en que los miembros que se lamentaban en mayor medida de la falta de implantación eran los mandos que menor tiempo dedicaban a entrenar a sus equipos. Un segundo tópico consistió en que los equipos menos entrenados eran aquellos en los que el mando no ejecutaba o desconocía donde había archivado la documentación recibida en cada reunión.
A la conclusión de las jornadas de reflexión se establecieron cinco acuerdos básicos:
1-Los lideres son los entrenadores continuos, no esporádicos ni ausentes, de sus equipos.
2-Sin inquietud de aprendizaje en el mando no se puede pedir desarrollo al equipo.
3-Si nos enfocamos en trabajar "sólo" en lo que vendemos hoy, el equipo y su jefe al mando no nos valen para mañana.
4-Las ayudas externas como procedimientos, archivos, monitores "ad hoc", desplazamientos desde la central son estériles sin la concienciación del mando de que es el principal resorte para la implantación.
5-Buscar un libro en Amazon llamado "How to click in the Execution option for Dummies Leaders", con la idea de aprender a abrir archivos donde llega la información a transmitir.
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Los expertos reunidos en un reciente foro de estrategia y gestión, han coincidido y establecido cuatro factores de éxito de los programas de estratégicos en las organizaciones. Estos factores se encuentran relacionados con:
ResponderEliminar1. Orientación al mercado de las soluciones propuestas
2. Estrategia de implantación
3. Procedimiento de ejecución
4. Reconocimiento de los fracasos
Es interesante observar que, aunque todos estos factores son responsabilidad del área de diseño estratégico, tres de ellos están más relacionados con la manera que este área lleva el producto final de su trabajo a la operación y menos con el carácter "investigador y creativo" de la solución.
Resulta inquietante ver cómo, a menudo, las mentes lineales de algunas áreas estratégicas de las organizaciones solamente "ven" el campo de actuación propia sin entender que, el éxito de su labor reside en la manera que estos facilitan la ejecución de sus propuestas.