Herramientas de Gestión del Cambio

Recientemente una compañía del sector consumo, dentro de su comité de aprendizaje que se reune periódicamente para potenciar y conducir la gestión del conocimiento, ha acordado trasladar las herramientas de gestión del cambio que usa en su area de producción a otros departamentos de la empresa.
Éste es un ejemplo dentro de un conjunto representativo de compañías multinacionales que conceden una prioridad notable a la gestión del cambio como competencia en sí misma para acelerar la evolución de las compañías desde el modelo Enterprise 1.0 a Enterprise 2.0.
No será suficiente el diseño preciso de nuevos procesos de trabajo, ni la adquisición de las más modernas herramientas 2.0 ; la transformación de la compañía quedaría muy ralentizada si no se trata de modo intenso la evolución en la forma de trabajo. Para ello supone una gran ayuda dar a conocer y entrenar a las distintas areas de la compañía en herramientas para la gestión del cambio. Es decir, poner a disposición de la organización un Toolbox de Change Management que concience y sirva de ayuda a los empleados en la evolución 1.0 a 2.0, ya que se constituyen realmente en consultores internos.

Leaders as Teachers

Recientemente una compañía de servicios, a la hora de planificar su estrategia para los tres proximos ejercicios, sufrió una catarsis en el seno de su Comité Ejecutivo:"sus mandos no comunican eficazmente a sus equipos ni la estrategia, ni la forma de trabajo, ni los nuevos productos".
Este Comité Ejecutivo, que se reune semestralmente dada su internacionalidad,obtuvo como conclusión principal que los lideres de la compañía deberían ser los entrenadores continuos de sus equipos. Lo llamativo de los debates estuvo en que los miembros que se lamentaban en mayor medida de la falta de implantación eran los mandos que menor tiempo dedicaban a entrenar a sus equipos. Un segundo tópico consistió en que los equipos menos entrenados eran aquellos en los que el mando no ejecutaba o desconocía donde había archivado la documentación recibida en cada reunión.
A la conclusión de las jornadas de reflexión se establecieron cinco acuerdos básicos:
1-Los lideres son los entrenadores continuos, no esporádicos ni ausentes, de sus equipos.
2-Sin inquietud de aprendizaje en el mando no se puede pedir desarrollo al equipo.
3-Si nos enfocamos en trabajar "sólo" en lo que vendemos hoy, el equipo y su jefe al mando no nos valen para mañana.
4-Las ayudas externas como procedimientos, archivos, monitores "ad hoc", desplazamientos desde la central son estériles sin la concienciación del mando de que es el principal resorte para la implantación.
5-Buscar un libro en Amazon llamado "How to click in the Execution option for Dummies Leaders", con la idea de aprender a abrir archivos donde llega la información a transmitir.

Valores y colaboración

Siempre ha sido complicada la transmisión de valores en una compañía, se han utilizado diversos mecanismos y metodologías, desde outdoor training hasta visual management pasando por talleres de concienciación.
En éstos días una compañía del area de telecomunicaciones está valorando la posibilidad de transmitir, esto es, comunicar y sensibilizar, a sus empleados en los nuevos valores de la compañía a través de, entre otros canales, mediante sus herramientas colaborativas.
De este modo se apoyaría el proyecto en la creación de contenidos a partir de los mandos, se votarían las mejores aportaciones, se identificarían "mejores prácticas" en la implantación de los valores y se destacarían los líderes con un mayor índice de despliegue de la nueva "forma de trabajar". El uso de la inteligencia colectiva constituye, incluso para aspectos tan corporativos y "up bottom" como los valores, una palanca clave en la era 2.0